台灣外商壽險保誠人壽隸屬於英國保誠集團，1999年正式投入台灣的壽險市場，至今已邁入25年。在集團的支持下，不論在產品開發、IFRS及ICS接軌、人才培育及在台灣市場的發展策略，都有卓越成就，也是保誠集團在亞洲的重要策略市場。

保誠人壽25年來在透過發展多元通路、數位轉型及異業合作，以具成長力的業務策力，由台灣壽險市場的「新鮮人」逐漸成為台灣外商壽險的領導者，若以初年度保費收入（FYP）計算為台灣壽險業第八名，以APE（年繳化保費）計算，為外商壽險業中排行第一。

保誠人壽進入台灣市場後，就積極推廣保險為保障的觀念，以家庭保障為核心，持續關注三明治族，對他們的照顧也由透過保障協助迎接人生每一個階段，延伸至關心三明治族的身心靈健康。2023年時，保誠人壽透過品牌活動「保誠MeWe 一起好幸福」，提倡三明治族「要先照顧好自己，才能照顧好家人」，除獲得獎項肯定，也轉化成實際的業績數字，保誠人壽在以家庭為基礎的客戶，在2023年就獲得超過一倍的成長。

績效導向 要用數字說話

過去保誠人壽在台經營並非一帆風順，歷經不少風雨，如早期接收慶豐人壽時，有許多高保證利率的商品，於金融海嘯後，為強化財務結構及調整通路策略，2009年將業務員及其承攬所有保單一併移轉給中國人壽（已改名為凱基人壽，但仍保有團體保險及銀行通路等行銷業務，且繼續以保誠人壽為品牌在台灣營運。

保誠人壽總經理王慰慈為該公司首位亞洲女性總經理，在她領導下，業務通路規模迅速成長，在台總員工人數約1,000人，具有多元化通路包括銀行、保經代、電銷及網路保險，除台北總公司外，在板橋、台中及高雄均有營業據點，持續展現卓越的成績。

王慰慈2017年接任總經理，為使公司持續壯大，祭出三大改革，第一，在公司制度方面，將升遷制度改為績效導向，王慰慈說：「以前保誠人壽的同仁可能會有公務員心態，僅憑年資到了就可以升遷，造成不少年輕的優秀員工外流。」她上任後第一件事就是把這些申請升遷的單子退回，並規定之後送來的升遷單子要有明確具體作為，要用數字說話，慢慢的員工看到公司對於晉升採取較公平的做法，更願意留下來奮鬥。

第二，鼓勵員工創新，內部推動BWOW（Better Ways of Working）工作模式，這個小組是任務小組，由同仁自己提案，跨單位招兵買馬，並在會議中可直接向高階主管報告新的想法，若是提案成功，公司會提供資金預算讓小組實施，只要落地成功，就可加入同仁考績，這個制度今年邁入第四年，效果相當不錯。

第三，將固定獎金制度改為視績效而定的變動機制。王慰慈提到，過去在保誠人壽有超過一半員工領的是固定年終獎金，剩下的經理級以上同仁年終則與當年個人考績及公司整體營運績效連動，過去幾年保誠表現不錯，所以這些同仁都領到豐厚的年終獎金，為提高同仁的積極度，管理階層建議改成變動機制。

重視員工 工作環境彈性

根據統計，新制平均獎金可達到過往領固定獎勵的三、四倍，當時有95%的員工選擇轉為變動機制，到了第二年幾乎全體同仁都轉換制度，不僅士氣大增，還會關心公司今年的營運目標是否達到，努力為公司創造更多新點子。

王慰慈指出，保誠人壽的成功，歸功於每位員工的貢獻，「有快樂的員工，才會有快樂的客戶」，保誠重視每位員工的貢獻，透過建立透明、尊重的企業文化，也藉由彈性的工作環境，讓員工可以選擇最適合自己的工作模式發揮個人專業，以及發展個人的專業。除此之外，保誠重視員工福利，提供一年各12天的「三代同樂假」及「志工假」，鼓勵同仁珍惜與摯愛家人相處的機會，並適時休假充電。

王慰慈強調，一個企業能夠做到25年，尤其是集團能夠做到176年真的不容易，現在思考的是怎麼樣讓台灣保誠繼續有下一個25年，這個前提是建立在有一群「對的人」，有一群希望能夠成長、獲得成就的人，這就是保誠人壽成為長壽企業最重要的基石。